El perfil medio del emprendedor en España es el de un hombre de 34 años con estudios universitarios, preferiblemente ingeniero. El último informe mundial GEM (Global Entrepreneurship Monitor) refleja que el número de mujeres que se animan a fundar su propia empresa emergente sobre el total de la población femenina ha pasado en España del 5,2 % en 2017 al 6,4 % en 2019. Este indicador señala que la brecha de género se reduce, ya que la cifra es una de las más altas de la Unión Europea, donde la tasa de emprendimiento femenino es de seis mujeres por cada diez hombres. Esta circunstancia preocupa a la Comisión Europea, que ha puesto en marcha diversas medidas para reducirla.

En España, en 2018, el 22 % de las empresas emergentes fueron fundadas por mujeres, un 4 % más que en 2017, según datos del Mapa del emprendimiento. En nuestro país, un 33 % de las empresas emergentes ya tienen al menos una mujer en el equipo directivo. Son cifras que van mejorando pero que nos muestran que aún tenemos un largo camino por recorrer.

¿Por qué siguen siendo tan pocas las emprendedoras si las mujeres son mayoría en las universidades españolas?

Sí, pero ellas no son mayoría en las carreras dedicadas al sector tecnológico, que es en el que nacen la mayoría de empresas emergentes. Y es que las carreras técnicas, como ingeniería informática, solo cuentan con un 15 % de mujeres entre su alumnado. Este factor explicaría la menor presencia de emprendedoras en este sector.

Según la base de datos de Pitchbook, una compañía de información financiera, únicamente el 11 % de la inversión europea en capital riesgo va dirigida a proyectos liderados por mujeres. Sin embargo, los datos demuestran que las empresas emergentes creadas por mujeres son más exitosas y más rentables que las creadas por hombres. Cuando una mujer funda su propia empresa emergente, esta tiene un 14 % más de posibilidades de triunfar que cuando la impulsa un hombre.

Por cada dólar invertido en una empresa en la que la fundadora y CEO es una mujer, el negocio obtiene un retorno de 0,66 euros, mientras que el retorno en las empresas fundadas y dirigidas por hombres es solo de 0,22 euros, según un estudio de The Boston Consulting Group. De acuerdo con la investigación de la consultora, las mujeres son más conservadoras a la hora de invertir su tiempo y su capital para fundar un proyecto nuevo y necesitan estar muy seguras de la solidez de su propuesta de negocio para lanzarse a emprender, por lo que suelen obtener mejores resultados.

Las mujeres siguen emprendiendo principalmente en proyectos dirigidos al sector servicios. La sanidad y la educación son dos ámbitos con una amplia presencia femenina en el emprendimiento. Les siguen la moda, la cosmética y el entretenimiento. La mujeres consiguen progresivamente entrar en campos históricamente dominados por los hombres, como el sector del automóvil, en el que en los últimos dos años se ha pasado de una tasa de emprendimiento femenino del 15 % al 25 %.

También en el mundo rural las emprendedoras ganan terreno, centrando sus proyectos en el ecoturismo o en el turismo de experiencias.

Si queremos conocer el país con mayor porcentaje de emprendimiento femenino tenemos que viajar al continente africano. Angola es uno de los países con la media más alta de emprendimiento femenino, en los que alcanza la cifra del 40,7 %, un porcentaje mucho más alto que en diversos estados de la Unión Europea como Alemania, Francia o Italia.

Por otro lado, Latinoamérica es la región con una media más alta de mujeres emprendedoras. Como también ocurre en España, las mujeres tienden a emprender en el sector servicios, aunque en estos países la presencia de mujeres que realizan investigación en el mundo científico-tecnológico es superior a la española, alcanzando, según datos de la UNESCO, la cifra del 45,2 %, factor que se ve reflejado en una mayor presencia de mujeres emprendedoras en este sector.

Hace ya bastantes años que la sostenibilidad se ha convertido en una de las principales preocupaciones a nivel global, y como tal, aparece mencionada con frecuencia en multitud de informes, directrices y planes estratégicos en sectores e industrias de todo tipo. Por ejemplo, en los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU.

 

En el ámbito empresarial, organizaciones y directivos también están cada día más convencidos de que la creación sostenible de valor no puede lograrse únicamente mediante la maximización de los beneficios a corto plazo, sino que exige una cultura corporativa responsable y orientada al largo plazo.

 

El concepto de sostenibilidad procede del ámbito medioambiental, y nace de la necesidad de dar con una nueva manera de relacionarnos con nuestro hábitat natural. Pero el concepto plantea también un reto más amplio que es específico del ámbito empresarial. En muchos casos, la cuestión de la sostenibilidad no aparece ligada directamente al uso intensivo de unos recursos naturales —bosques, reservas de petróleo o de gas, etc.—, sino más bien al deterioro de determinadas condiciones o ecosistemas, sin los cuales buena parte de nuestra actual forma de vida sería impracticable.

 

Es en este contexto donde aparecen esbozadas las primeras definiciones de sostenibilidad, que, a grandes rasgos, podría definirse como la capacidad de hacer uso de los recursos disponibles para satisfacer las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

 

Poco a poco, esta noción de sostenibilidad ha ido extrapolándose a otros entornos, como es el caso de la empresa. Es obvio que toda industria y toda compañía produce un impacto sobre su entorno más cercano. Pero no únicamente sobre el medioambiental, sino sobre todos aquellos entornos en los que opera.

 

Asimismo, toda organización utiliza una serie de recursos, no ya únicamente de tipo natural, sino recursos económicos, humanos, sociales, etc. Tanto por el impacto que pueda tener sobre su entorno más inmediato, como por el uso que haga de los recursos necesarios para desarrollar su actividad, es posible hablar de una sostenibilidad de la actividad empresarial.

 

Y tal y como sucede con el medioambiente, ni los recursos que utiliza la empresa son ilimitados, ni el entorno en el que opera puede absorber todo el impacto de su actividad. De ahí que la sostenibilidad empresarial forme parte de la responsabilidad social de una organización, y deba ser traducida en una visión directiva y en un plan estratégico específicos.

 

El concepto de sostenibilidad guarda, por tanto, una estrecha relación con el de responsabilidad social corporativa. Ambos subrayan la importancia de valorar el impacto que la propia actividad posee sobre los distintos grupos de interés, pero la sostenibilidad añade algunos matices importantes a la definición de RSC: agrega una visión a largo plazo en el ejercicio de dicha responsabilidad, y señala una serie de ámbitos especialmente relevantes de cara a lograr dicha sostenibilidad a lo largo del tiempo.

El último Cuaderno de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa del IESE, titulado precisamente «Sostenibilidad y RSC», trata de esclarecer con detalle la relación entre la sostenibilidad y la RSC, y examina qué ámbitos específicos de la actividad empresarial revisten una relevancia especial para lograr una gestión y dirección sostenibles en cualquier organización.

 

Para ello, el Cuaderno se divide en cuatro apartados. El primero aborda el origen y desarrollo histórico del concepto de sostenibilidad, así como su posterior relación con la RSC. En el segundo apartado se analiza con más detalle la sostenibilidad relativa al ámbito empresarial, y se identifican los ámbitos en los que esta tiene una especial pertinencia.

El tercero examina cómo puede plasmarse en el seno de una empresa una forma de dirección y gobierno sostenibles. Finalmente, en el último apartado del Cuaderno se ha querido añadir un elenco de recursos disponibles para evaluar las políticas de sostenibilidad de una organización, distintos documentos y medidores que tienen como objetivo ayudar a las empresas a medir con más eficacia y dar a conocer sus esfuerzos en la materia.

Algunas empresas han creado clubs de running para fomentar la carrera entre sus empleados. Los trabajadores pueden inscribirse y conseguir una serie de ventajas. Los clubs ofrecen rutinas de entrenamiento (en muchos de ellos se proponen dos turnos para correr: al mediodía y al finalizar la jornada laboral) y otros servicios como entrenadores, consejos de nutrición y descuentos en la compra de materiales. También ofrecen un acceso más económico a determinadas instalaciones deportivas. Los fines de semana, los corredores de estos clubs tienen la posibilidad de participar conjuntamente en competiciones como, por ejemplo, la Carrera de las Empresas de Madrid, entre otras.

Pero no todas las iniciativas relacionadas con el running laboral corren a cuenta del empresario. Muchas veces son los trabajadores los que crean grupos para practicar deporte cuando finalizan su jornada laboral. La responsabilidad personal que acarrea formar parte de uno de estos equipos les hace más disciplinados y comprometidos. Algunos de estos grupos informales surgen para recaudar dinero y dar visibilidad social a favor de algunas causas solidarias.

El running también es el protagonista de las actividades de construcción de equipos de las empresas. Se trata de experiencias que tienen como objetivo estrechar los vínculos entre los trabajadores. Estas actividades se organizan fuera del entorno laboral habitual y ayudan a los miembros de una compañía a establecer relaciones y sinergias que después les ayudarán a mejorar su rendimiento dentro de la empresa y su sentimiento de pertenencia al grupo.

Algunas acciones especialmente interesantes fusionan los conceptos de solidaridad, compromiso social y construcción de equipos. Es el caso del llamado Challenge Interempresas, que organiza desde hace 7 años la ONG Acción contra el Hambre con la colaboración de la Obra Social “la Caixa”. La iniciativa tiene como objetivo luchar contra la desnutrición infantil en el ámbito mundial incentivando la colaboración entre las personas y fomentando la salud y el deporte. Cuando participa en esta construcción de equipos en forma de competición, cada empresa entrega 10 euros a la ONG por cada kilómetro recorrido y por cada uno de los trabajadores que se inscriben. Esta pequeña aportación hace posible que un niño con desnutrición aguda reciba 10 días de tratamiento nutricional terapéutico. El Challenge recorre puntualmente varias ciudades de la península como Barcelona, Valencia o Madrid.

Mediante el apoyo a otras muchas carreras populares de este tipo, CaixaBank también genera entre sus empleados un sentimiento de pertenencia y fomenta hábitos saludables. Más de 11.000 trabajadores se han inscrito en el programa #RunnersCaixaBank y la entidad ha patrocinado 47 carreras populares de este tipo en España durante 2018, siempre en colaboración con el territorio de influencia.

Es para dar respuesta a este contexto que, en los últimos tiempos, las empresas se han ido dotando de un nuevo departamento corporativo: el compliance, una expresión que se traduce como cumplimiento normativo. Se trata de un concepto sencillo creado para lidiar con algo realmente complejo. ¿En qué consiste exactamente el compliance? ¿Cuál es su finalidad? ¿Qué funciones comparte con la responsabilidad social corporativa (RSC)? En el Cuaderno Compliance, ética y RSC de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa de IESE, la autora Marta Remacha intenta dar respuesta a estas y otras cuestiones.

El principal objetivo del compliance es, según el Cuaderno, “alinear los objetivos de la empresa con el cumplimiento de los requerimientos jurídicos, a nivel nacional e internacional. También se ocupa de regular las operaciones internas para su adecuación a los estándares y códigos diseñados con el fin de garantizar este cumplimiento”. Es decir, es una función que exige cambios constantes, que debe adaptar a la empresa a un marco regulatorio cada vez más extenso y complejo y que también ha de educar a los empleados sobre este marco cambiante. Los tres pilares de los sistemas de compliance son prevención, detección y reporte y resolución.

En la fase de prevención, se dota a la organización de herramientas que eviten la comisión de delitos, desde idear los procedimientos que permitan la observancia de la ley hasta materializar dichos procedimientos en el comportamiento de los empleados. En la etapa de detección y reporte, se localizan posibles focos de incumplimiento y se informa a los órganos responsables para que puedan tomar las medidas necesarias. Por último, si se produce un incumplimiento, la fase de resolución se encarga de impedir, minimizar o compensar el impacto de las actuaciones indebidas, a través de recomendaciones y medidas, adoptando sanciones y, si procede, modificando el modelo de compliance.

No obstante, con estos tres pilares no basta. En el Cuaderno, Marta Remacha añade que “no es suficiente con que el programa se adecúe formalmente a los requisitos que establece el Código Penal, sino que debe crear también en la organización el convencimiento de que hay que respetar y cumplir la ley”. Dicho en otras palabras, cuando uno habla de compliance, además de cumplimiento, también está hablando de integridad. La capacidad del ser humano de discernir lo que es “bueno” o correcto frente a lo que no lo es y de actuar conforme a ello, es decir, la ética, se constituye por tanto como el complemento que necesita el compliance para ser efectivo. De esta forma, las prácticas empresariales no se limitarán a cumplir la normativa, sino que tratarán de alcanzar siempre la máxima calidad.

¿En qué se diferencia el compliance de la RSC? Principalmente, en que el primer concepto es obligatorio, mientras que el segundo es deseable, pero voluntario. El compliance “no es suficiente para la RSC, que va más allá del seguimiento de las leyes y da por supuesto el respeto y estricto cumplimiento de las mismas. Por ello, el compliance debe entenderse como un instrumento de la RSC, pero no como su esencia propia”, según recoge el Cuaderno de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa. Esto quiere decir que puede haber compliance sin RSC, pero nunca RSC sin compliance. Una vez garantizado el compliance, la RSC “se encargaría de diseñar y coordinar las políticas y directrices por las que la organización asegura su sostenibilidad y contribuye al progreso de la sociedad”.

En conclusión, compliance y RSC comparten el hecho de ser elementos legitimadores sociales de las empresas y el cometido de garantizar el cumplimiento de las responsabilidades empresariales, normativas en el primer caso y sociales en el segundo. La cuestión es cómo se puede lograr que las personas se comporten conforme a los principios de una sociedad. Para ello, el instrumento imprescindible es la ética, o más bien la creación de una cultura ética en la empresa, con el objetivo de cumplir la ley e impulsar comportamientos excelentes, propios de la responsabilidad, a todos los niveles.

Así encabeza Salvat su conferencia “El valor de la comunicación para las pymes” dentro del ciclo de charlas DialogA, una presentación que invita a reflexionar sobre el rol de la comunicación en el mundo empresarial.

Ahora bien… ¿cómo lograrlo? Para Salvat, un relojero, un panadero o un pequeño restaurante tienen más oportunidades de las que podemos imaginar si son capaces de construir un relato atractivo para los periodistas y a la vez para los lectores. Y, para ello, no hay mejor truco que leer los medios de comunicación: titulares, temas sobre los que escriben, palabras clave que están en la agenda de cada periodista… Solo así es posible construir una historia con criterio periodístico.

Salvat explica que toda pyme puede llevar a cabo su propia estrategia de comunicación pero, para ello, debe entender que el periodista busca encontrar cosas que se salen de la norma, hechos que rompen la monotonía y la “realidad” vigente, como son datos, resultados financieros, encuestas, estadísticas, etc.

En este sentido, Salvat pone dos ejemplos muy claros. El primero de ellos: ¿quién no recuerda aquel famoso eslogan “nueve de cada diez dentistas recomiendan…”? Esta sería una de las líneas a seguir cuando una empresa desea acercarse a un redactor de un medio de comunicación.

El segundo ejemplo está relacionado con la estrategia de comunicación de TomTom, que publicó un informe acerca de las horas que pasamos encerrados en el automóvil por culpa de los atascos. A pesar de no hablar directamente de los beneficios de sus productos, la compañía logró ubicarse en los titulares de medios de referencia, a la vez que el lector recibía un impacto positivo acerca de TomTom y sus navegadores.

La moraleja a la que llega Salvat es que con demasiada frecuencia el empresario cree que su producto o servicio ya lleva impregnado en su ADN un atractivo suficiente… y no es verdad. Hoy todo ha cambiado y ya no vale hablar de “mi libro”. El empresario debe pensar en comunicación, en cómo construir un relato alrededor de su actividad, y lo cierto es que toda pyme tiene una historia que le acompaña.

Puedes consultar las charlas DialogA en el siguiente calendario… ¡Apúntate!