Hasta hace pocos años, en los procesos tradicionales de diseño, siempre se partía del producto para definir la experiencia del consumidor. Todo cambió en el año 2008, cuando el empresario Tim Brown publicó un artículo en el Harvard Business Review en el que establecía las bases de una nueva estrategia creativa. Hablamos del Design Thinking, un proceso de trabajo que se centra en detectar y entender las necesidades reales de los usuarios para generar ideas innovadoras y, así, dar solución a los problemas.

El concepto Design Thinking es la suma de aportaciones de muchos profesionales que, durante casi un siglo, han buscado una metodología óptima para resolver los problemas más complejos. El punto de inflexión lo marcó David Kelley, que lideró la creación del Design School (d.school) en la Universidad de Stanford, un centro con un método de estudio basado en los principios del Design Thinking. A partir de ahí, Tim Brown se encargó de explicar alrededor del mundo en qué consistía esta metodología que había llegado para revolucionar el mundo del diseño.

En los últimos años, numerosas empresas como IBM y CaixaBank han adoptado los principios del Design Thinking creando un framework específico adaptado a sus situaciones. Estos frameworks permiten resolver los problemas de los clientes a la velocidad y escala necesarias en la transformación digital de las empresas, asegurando la ideación y generación de ideas involucrando a todas las partes relevantes. Su objetivo es evitar invertir grandes cantidades de dinero en desarrollo e información y generar rápidamente soluciones mínimas viables (MVP) para centrarse en ellas al máximo y así reducir los riesgos. En otras palabras, no se trata de construir grandes productos, sino de desarrollar experiencias sencillas con un bajo coste de producción con el fin de dar con el producto más adecuado para nuestros clientes. Son muchas las empresas que en los últimos años se han inspirado en esta metodología para llevar a cabo modelos de negocio.

Según un informe reciente publicado por Forrester (“The Total Economic Impact™ Of IBM’s Design Thinking Practice”, febrero de 2018), gracias a la aplicación a escala del framework IBM Design Thinking, los equipos de proyecto duplicaron la velocidad de diseño y ejecución. Las ganancias conseguidas por lanzamientos más rápidos se combinan con una reducción de los costes de diseño, desarrollo y mantenimiento. Las organizaciones recortaron el tiempo requerido para el diseño inicial y la alineación un 75%.

Asimismo, los equipos de proyecto aprovecharon mejor el diseño y la comprensión del usuario para reducir el tiempo de desarrollo y pruebas un 33%. La práctica de Design Thinking ayudó a los proyectos a reducir los defectos de diseño a la mitad. Los proyectos tuvieron más éxito en satisfacer las necesidades de los usuarios, reduciendo así los defectos de diseño y la posterior revisión.

Adicionalmente, un tiempo de comercialización más rápido permitió mayores ganancias de los nuevos clientes netos y el mayor valor presente de las ganancias esperadas.

Frente a estos resultados no es de extrañar que en pocos años el Design Thinking se haya convertido en una herramienta muy usada en todas las empresas del mundo. Pero, ¿cuáles son las fases esenciales que se deben tener en cuenta para aplicar este framework? En primer lugar, debe empatizarse con las necesidades reales del cliente. El segundo paso consiste en definir el problema y centrar un objetivo. El tercer paso es fundamental, ya que es el momento de pensar soluciones a los problemas planteados anteriormente. En cuarto lugar, se debe prototipar en diseño, es decir, materializar las ideas. La quinta y última fase es el momento en que nuestros clientes prueban los prototipos.

Con el fin de idear y construir el banco del futuro, CaixaBank e IBM se han unido para celebrar la primera edición de un programa en el que 27 jóvenes empleados, 15 de ellos de CaixaBank, aportan soluciones nuevas e innovadoras enmarcados en la metodología Design Thinking. La jornada se llevó a cabo dentro de la iniciativa Next Gen Lab, creada por IBM con la misión de generar un canal para debatir, reflexionar y cocrear prototipos de productos que se adecuen a las tecnologías actuales.

El requisito más importante: pertenecer a la generación millennial. “Incorporar la opinión de los empleados más jóvenes nos aporta diversidad para desarrollar nuevas soluciones que aseguren que la entidad se mantenga diferencial”, explica Anna Mialet, directora del departamento de Innovation and Analytics de CaixaBank. Añade: “La generación de los millennials ha vivido en un entorno con nuevas tecnologías y acceso a servicios que ha provocado cambios en su forma de actuar. Por eso su visión y sus cambios son muy relevantes para mantenerlos de cara al futuro”.

El equipo de jóvenes con la idea mejor valorada diseñó un modelo de servicio que cubría las dos necesidades básicas de todo millennial: ahorro y vivienda. El prototipo que proponían permitiría a los jóvenes clientes de CaixaBank ahorrar en el alquiler de la vivienda, a la vez que empezaran a invertir en productos financieros de largo término. “Haber trabajado con el framework IBM Design Thinking nos permitió romper con el molde tradicional de abordar un problema y poder buscar una solución innovadora y creativa”, explicaba el grupo ganador.

En CaixaBank siempre hemos creído en la importancia de la innovación. Por esta razón, desarrollamos continuamente iniciativas innovadoras centradas en mejorar el servicio y la experiencia del cliente con la aplicación y el estudio de nuevas tecnologías, como el big data, la inteligencia artificial y la tecnología blockchain.

Los millennials alcanzaron la mayoría de edad con el inicio del nuevo milenio (de ahí su nombre) y, globalmente, constituyen una generación más amplia que las anteriores. La economista Roser Ferrer precisa en el artículo Los millennials, ¿quiénes son? que “representan cerca del 24% de la población mundial, un tamaño muy superior al de las generaciones X (19,5%) y del baby boom (17%)”. Sin embargo, el porcentaje varía según el país: los millennials suponen el 22% en Estados Unidos (donde superarán a los baby boomers el año que viene como generación adulta más numerosa del país), el 20% en la Unión Europea (donde la generación del baby boom sigue dominando) y apenas un 18,7% en España, donde la generación X es la que tiene un mayor peso sobre el total.

La generación del milenio “se ha hecho mayor en un periodo de rápido cambio caracterizado por la globalización, la revolución digital y la gran crisis económica de 2008”, prosigue Roser Ferrer, y “todo ello les ha dado un conjunto de preferencias, actitudes y expectativas distintas a las de generaciones anteriores”.

Una de las principales características de esta generación es que tienden a tomar sus decisiones vitales, como formar un hogar, más tarde que las generaciones anteriores. La edad promedio en la que los europeos contraen matrimonio por primera vez es de 34 años para los hombres y de 31 años para las mujeres (por 30 y 27 años en 1999, respectivamente). Lo mismo sucede con la edad promedio en la que las mujeres tienen su primer hijo, que ha ido aumentando en los últimos años y en Europa se sitúa en los 29 años, el nivel más tardío jamás alcanzado.

Una tendencia que se explica porque los jóvenes de hoy en día suelen tener otras prioridades al llegar a la edad adulta, como recibir una buena educación y tener seguridad económica. En Europa, la proporción de adultos jóvenes con estudios superiores es más alta que nunca: el 40% de los jóvenes entre 25 y 34 años ha completado estudios universitarios, cuando en 1999, para los miembros de la generación X, el porcentaje era del 24%. Una tendencia que es todavía más acusada en las mujeres de la misma franja de edad: un 44% tiene estudios superiores, frente al 33,6% de los varones.

Otro rasgo diferencial de los millennials es que constituyen la primera generación nativa digital. Crecieron viendo nacer Internet y otros avances tecnológicos, como los teléfonos inteligentes o las tabletas, y están muy familiarizados con todo lo digital. Asimismo, su afinidad por la tecnología les ha otorgado una variedad de comportamientos y actitudes que, por ahora, son exclusivas de esta generación, como la preferencia por la inmediatez.

Por otro lado, a pesar de contar con más facilidades para trabajar y estudiar en otros países, la generación millennial no parece ser más móvil que la previa, al menos en Europa, y tiende a sentir más aversión al riesgo que las generaciones anteriores, probablemente por haber vivido de forma muy directa la crisis financiera de 2008.

Encontrar trabajo no es fácil para ellos, explica la economista Anna Campos en el artículo Los millennials: ¿una nueva concepción del trabajo?: la tasa de paro de los millennials en España es del 26% (en el año 2016), muy superior a la de la generación previa (17% en el año 2000), un fenómeno que también se observa en otros países europeos. Pero “los datos parecen indicar que las principales diferencias en términos de empleo entre los millennials y las otras generaciones no responden tanto a las preferencias individuales de esta generación como a una peor situación en el mercado laboral”, indica Campos.

“En definitiva, los acontecimientos que definen el periodo en el que los millennials han crecido han contribuido a formar las preferencias, actitudes, valores y expectativas de futuro que les caracterizan como generación”, concluye Roser Ferrer. Y “si bien el entorno económico en su juventud no ha sido del todo favorable, esta generación, sumamente formada y con una gran capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías, está muy bien equipada para afrontar el futuro con éxito”.

En el marco de la segunda Masterclass organizada por The Banker en colaboración con CaixaBank “Forjando un futuro digital”, Puigdevall ha destacado los dos puntos que caracterizan el comportamiento de la generación del milenio: tener una relación genuinamente digital y disponer de servicios móviles. “Su expectativa es que todo sea cien por cien digital, sin papeles, sin gestiones tradicionales”, insiste Puigdevall. “No utilizan PC, no les gustan, ni les hacen falta; lo único que necesitan es un smartphone”.

El director general de CaixaBank Digital Business augura que “el móvil se convertirá en la principal herramienta digital” y considera que todos los servicios tienen que crearse pensando en ofrecer experiencias o soluciones, en lugar de productos. “Nuestro auténtico reto es saber cómo monitorizar todo este tráfico que tenemos, y seguiremos teniendo, y cómo convertir la banca móvil en un potente canal de venta”.