Si hay un negocio que esté sufriendo las consecuencias de la pandemia en primera línea, ese es el de la hostelería. Cierres intermitentes, junto con modificaciones en horarios y aforos, están poniendo a prueba a muchas empresas de restauración en toda España.

Miles de empresarios se preguntan cómo salir de esta en un sector, el de la hostelería, que, junto con el del ocio, acaparó nueve de cada diez puestos de trabajo destruidos durante la pandemia. Ferran Adrià, el cocinero que revolucionó la gastronomía para elevarla a otro nivel, trata de darles una respuesta a través de su participación en la CaixaBank Talks titulada “Liderazgo y gestión en el sector de la restauración”.

El fundador de elBullifoundation habla sobre innovación y coliderazgo, pero también sobre temas más mundanos, como la planificación de un negocio de hostelería en tiempos de pandemia. Sobre todo, anima a los empresarios del sector a analizar su situación de manera realista, tomar decisiones basadas en un análisis pragmático y transmitir confianza a sus equipos.

“Para salir de situaciones complicadas, pragmatismo y realismo”, aconseja Ferran Adrià a los negocios de hostelería. Un punto de vista que resulta especialmente valioso en un momento tan cambiante como el actual.

“Si hablamos de un restaurante, tendríamos que crear un algoritmo en el que se reflejaran conceptos como su solvencia o cuánto paga de alquiler. Si, una vez observada tu realidad, tienes que cerrar, no debes tomarlo como un fracaso. Lo que debes hacer es volver a empezar. Y, para volver a empezar, lo que debes hacer es creer en ti y en el resto de tu equipo, siempre desde un punto pragmático y realista”, reflexiona.

Tanto para empezar de nuevo como para continuar un proyecto, Adrià considera que este es el momento en el que un líder debe dar el do de pecho para guiar a su equipo. “Yo siempre he sido el primero en llegar y el último en irme. Creo que este es el momento en el que líderes y colíderes deben dar más ejemplo que nunca, porque, si no, el equipo se cae”.

En esta tarea, transmitir esperanza de manera realista es muy importante, aunque parezca complicado. Basta con pensar en el efecto beneficioso que tendrán las vacunas a la hora de impulsar la ansiada vuelta a la normalidad, o incluso en las oportunidades que pueden surgir a la hora de adquirir restaurantes a un precio ventajoso, tal y como recuerda Adrià.

Compartir la responsabilidad es una experiencia que siempre puede resultar muy enriquecedora en un negocio, pero especialmente cuando la situación es delicada. No es lo mismo afrontar las crisis en solitario que hacerlo con el apoyo de otras personas, especialmente si se siente admiración por ellas.

“Yo siempre he sido muy partidario del coliderazgo”, admite Ferran Adrià. “Y, cuando hablamos de coliderazgo, es muy importante la admiración mutua. Yo tuve la suerte de trabajar con Juli Soler y con mi hermano, Albert Adrià. Yo los admiraba porque tenían un talento brutal y se esforzaban”.

Esa admiración mutua tiene efectos beneficiosos para el resto del personal, según la propia experiencia de Adrià. “Esto es importante para los colíderes, porque provoca un efecto dominó que se transmite al resto del equipo”, subraya.

No solo la situación actual de pandemia supone una presión más que añadir a las habituales del trabajo diario en un establecimiento de restauración. La necesidad de innovar para no quedarse atrás es otro aspecto que no se debe descuidar. Esta es una parcela en la que pocos expertos en el mundo superan la experiencia y los conocimientos de Ferran Adrià.

“Para innovar, son necesarios talento, pasión y esfuerzo. Pero lo primero que hay que comprender es que la innovación es poliédrica, compleja y diversa. Todo esto de la innovación no se puede universalizar”, advierte.

“Lo que es importante es la actitud innovadora. Inculcar al equipo que, si hay un cambio, hay que hacerlo”. En este sentido, Adrià anima a acabar con la resistencia al cambio dentro de los negocios. “El quejarte, ese «no, no, no», es lo que tienes que cambiar en tu empresa”, afirma.

¿Cómo se puede llevar a cabo la necesaria innovación? Adrià señala varios caminos. Uno de ellos es, simplemente, copiar. Un modelo que puede resultar sencillo en ciertos casos y que, a juicio del experto, es posible si se hace con honestidad, pero que impide el aprendizaje.

“En segundo lugar, está lo que a mí me gusta, que es adaptar modelos”, señala. Por ejemplo, viajar a un país extranjero, conocer modelos de negocio que funcionan allí y adaptarlos al mercado interno. Y, en tercer lugar, la conocida como innovación incremental. “Consiste en introducir pequeños cambios creativos. Esto está muy bien, porque la suma de muchos cambios incrementales hace que la empresa esté viva”, reflexiona. Por último, Adrià menciona la innovación disruptiva, un recurso que, en sus palabras, “queda para cuatro genios”.

“Seguramente, el 90 % de las empresas en España no tiene un plan estratégico. Y esto es un gran problema”. Así se refiere Ferran Adrià a la apuesta por el corto plazo que observa en el panorama empresarial del país. Un panorama que, a su juicio, debería cambiar.

“Una de las cosas que yo más admiro en un líder es su visión: qué va a ocurrir de aquí a cinco, diez, quince o veinte años. Yo esto lo aprendí en el MIT y en Harvard, donde siempre trabajan con estas periodicidades. Sin embargo, en España, a veces solo nos importa el corto plazo”, reflexiona.

“Hoy es necesario conocer tu balance, hacer un presupuesto anual, hacer un plan de negocio a cinco años y hablarlo con tus asesores”, asegura Ferran Adrià, quien también destaca la importancia de contar con ciertos conocimientos de gestión para llevar un negocio de restauración. “Aunque tengas un bar de tres personas, debes tener formación en administración y gestión básicas”, aconseja.

En este sentido, recomienda utilizar recursos como CaixaBankLAB Campus, el portal de CaixaBank y elBullifoundation orientado a ayudar a las iniciativas profesionales del sector de la gastronomía y sus industrias relacionadas a través de la formación. “Con que una o dos veces a la semana durante un mes veas los webinars, ya podrás mantener un diálogo con tu gestor. Lo que no puede ser es que sea el gestor quien lleve tu negocio”, subraya.

¿Cómo hacer un plan a cinco años si el negocio depende actualmente de ayudas públicas y regulaciones variables? En este caso, Adrià recomienda empezar por el final. “Yo planificaría primero el 2025 y luego el 2024, cuando nos encontraremos en plena normalidad, e iría retrocediendo hasta el 2021. Así sabrás el dinero que necesitas para resistir”, recomienda.

En este sentido, los empresarios del sector no están solos. Así lo atestiguan iniciativas como Food&Drinks de CaixaBank, dirigida a apoyar al sector hostelero mediante un modelo de especialización y proximidad. Esta novedad ofrece servicios financieros y no financieros que se adaptan a las necesidades de bares, restaurantes y cafeterías, con medidas específicas de apoyo para preservar al máximo la liquidez y facilitar la gestión de su actividad, especialmente en la situación actual de pandemia.

Entre los productos y servicios que incluye Food&Drinks, se encuentran desde soluciones tecnológicas de cobro para ventas tanto físicas como online, hasta financiación adaptada a los proyectos y necesidades de este tipo de negocios. También la oferta de herramientas específicas de gestión enfocadas a la digitalización, que les permitirán simplificar su día a día en cuestiones como la gestión de reservas, los pedidos online y el análisis de ventas.

De cara al futuro, Adrià apuesta por apoyar a aquellos restauradores que se atreven a realizar cocina de vanguardia. “Un país es importante en el ámbito gastronómico cuando la cocina creativa está al máximo nivel y la tradicional también. Esto es lo que ha estado ocurriendo en España en los últimos veinte años. Por eso hay que apoyar a muerte a la gente que intenta abrir caminos”.

Respecto a la huella que dejará la COVID-19 en el sector, Adrià considera que, aunque pasarán algunos años hasta que la red de hostelería que existía antes de la pandemia vuelva a ser la misma, la pandemia no traerá cambios operativos drásticos. Aunque sí destaca algunos factores que pueden influir, como el teletrabajo, que afecta a los servicios de comidas a mediodía, y su visión es optimista ante temores como la posibilidad de que nos acostumbremos a que nos traigan la comida a casa.

“Aunque el servicio a domicilio va a existir, lo cierto es que yo he observado que, cuando nos dejan salir, lo hacemos todos como en estampida”, explica. “Esto se debe a que queremos socializar. Y hacer esto en un bar o un restaurante es primordial”, finaliza.

Si hay un proceso que ilusiona a los empresarios españoles, ese es el de la transformación digital de sus compañías. No es para menos. Esperan de él múltiples beneficios: aumentar la eficiencia de las empresas, abrir nuevas vías de negocio o mejorar su relación con los clientes son solo algunos de ellos. Por esa razón, esa transformación se ha convertido en una de sus principales prioridades estratégicas.

Las empresas invierten cada vez más en este proceso, que integra la tecnología digital en todos sus aspectos. Para sacarle el mayor partido a estas herramientas, los negocios deben transformar totalmente sus procesos y modelos. Esto significa que no basta con automatizar parte de la gestión o reducir costes gracias al uso de máquinas: la transformación digital tiene que impregnarlo todo. Y esta es precisamente la asignatura pendiente de muchas compañías.

España es un país en el que la adopción de la tecnología digital marcha a buen ritmo. Ocupa el undécimo puesto de los veintiocho estados miembros de la UE dentro del índice de la economía y la sociedad digitales (DESI) 2019, por delante de potencias como Francia o Alemania, y rinde a un ritmo superior en cuestiones como la conectividad, gracias a la disponibilidad de redes de banda ancha fija y móvil rápidas y ultrarrápidas, así como al aumento de su implantación.

Sin embargo, en lo referente a la integración de la tecnología digital por parte de las empresas, España parece perder fuelle. En el último DESI, había bajado un puesto en la clasificación respecto al año anterior. Mientras que la media de la UE evolucionaba, el rendimiento en España se frenaba ligeramente. La resistencia al cambio de ciertas empresas es uno de los factores que hacen que el país circule con el freno de mano puesto en lo que a este indicador se refiere.

Las causas de esa resistencia son muy variadas, pero casi todas tienen que ver con el factor humano de las empresas. De hecho, la consultora BTS estima que más del 84% de los procesos de transformación digital en las empresas no salen bien por no tenerlo en cuenta. Entre los motivos principales que exponen las empresas ante este fracaso se encuentran unas estructuras y una organización internas no preparadas para digerir el cambio, junto con un personal que se resiste y no arriesga. Pocas argumentan que fallan por no contar con la tecnología adecuada.

También un informe de Kyocera apunta que el 71% de las compañías considera a los trabajadores como la principal resistencia a la transformación de los procesos. Y no son solo ellos los que se muestran reticentes a la integración de tecnologías en todos los ámbitos de la empresa: el 52% de las compañías encuentra dificultades para implementarlos porque considera que se trata de una inversión difícil de justificar. Como consecuencia, el 58% de las empresas españolas todavía trabaja con procesos estáticos o predefinidos.

Enfocar la transformación digital como un mero proceso tecnológico con resultados a corto plazo es uno de los errores más señalados a la hora de intentar comprender qué es lo que está frenando la transformación digital en España. En realidad, es necesario transformar la cultura de la organización para evitar la resistencia al cambio, que dificulta este proceso.

La transformación digital se apoya en la tecnología, sí, pero son las personas quienes la realizan. Por eso su éxito dependerá más de cómo se haya gestionado a los protagonistas que de la tecnología en sí misma. Esto exige que el departamento de tecnologías de la información (TI) y el resto de las áreas funcionales estén integrados y remen en la misma dirección.

Según el informe de ICEMD Una transformación digital incompleta, el 52% de los CIO consultados revela que existen tensiones entre el departamento de TI y el resto de las áreas. Además, el 43% admite que no se lo tiene en cuenta como referente tecnológico ni se respeta su visión. Este suele ser el resultado de entender la transformación digital como un proceso exclusivamente tecnológico con beneficios a corto plazo: las distintas áreas utilizan la versatilidad de las herramientas que se implementan para buscar aplicaciones inmediatas, al margen de lo que indiquen desde TI. Como consecuencia, la integración se entorpece y muchos proyectos fracasan.

Implicar al personal es el ingrediente secreto que puede hacer que una transformación digital se desarrolle con éxito. Según un informe de la consultora McKinsey, hay ciertos factores clave en los que coinciden muchas de las compañías que lo han conseguido. Establecer un guion claro sobre cómo será la transformación, animar a los empleados a experimentar con nuevas ideas, a desafiar las antiguas maneras de trabajar, o asegurar la colaboración entre áreas durante el proceso son algunos de ellos.

También escuchar parece ser de gran ayuda si se quiere evitar la resistencia al cambio. Así lo explicaba Larry Kramer, expresidente de CBS Digital Media, al describir cómo logró que la compañía emitiera el torneo de la NCAA de baloncesto a través de internet por primera vez en la historia. Lo primero que hizo fue escuchar todas las reticencias de los ejecutivos ante esta idea, que no eran pocas. Tomó nota y reunió a su equipo durante semanas para encontrar soluciones creativas a cada una de ellas.

Una de esas soluciones fue el llamado “botón del jefe”, que permitía a los espectadores que vieran el partido desde sus trabajos ocultar fácilmente la retransmisión y mostrar en su lugar una hoja de Excel falsa si aparecía algún superior. Solo tenían que presionar la tecla F1 de sus teclados. Los ejecutivos de CBS encontraron rápidamente las ventajas de esta y otras propuestas, lo que abrió las puertas a Kramer para implantar el cambio tecnológico integral que la compañía necesitaba.

La transformación digital de las empresas está aquí y no tiene vuelta atrás. De su integración dependerá el futuro de la mayoría, por lo que conviene asegurarse de que será exitosa. Implicar a las personas que estarán detrás de las máquinas es fundamental para conseguirlo.