Si hi ha un negoci que estigui patint les conseqüències de la pandèmia en primera línia, aquest és el de l’hostaleria. Tancaments intermitents, juntament amb modificacions d’horaris i aforaments, estan posant a prova moltes empreses de restauració a tot Espanya.

Milers d’empresaris es pregunten com sortir-se’n en un sector, el de l’hostaleria, que, juntament amb el de l’oci, ha acaparat nou de cada deu llocs de treball destruïts durant la pandèmia. Ferran Adrià, el cuiner que va revolucionar la gastronomia per elevar-la a un altre nivell, tracta de donar-los una resposta a través de la seva participació en la CaixaBank Talks titulada “Lideratge i gestió en el sector de la restauració”.

El fundador d’elBullifoundation parla sobre innovació i col·lideratge, però també sobre temes més mundans, com la planificació d’un negoci d’hostaleria en temps de pandèmia. Sobretot, anima els empresaris del sector a analitzar la seva situació de manera realista, prendre decisions basades en una anàlisi pragmàtica i transmetre confiança als seus equips.

“Per sortir-se’n de situacions complicades, pragmatisme i realisme”, aconsella Ferran Adrià als negocis d’hostaleria. Un punt de vista que resulta especialment valuós en un moment tan canviant com l’actual.

“Si parlem d’un restaurant, hauríem de crear un algoritme que reflectís conceptes com la seva solvència o quant paga de lloguer. Si, un cop observada la teva realitat, has de tancar, no t’ho has d’agafar com un fracàs. El que has de fer és tornar a començar. I, per tornar a començar, el que has de fer és creure en tu i en la resta del teu equip, sempre des d’un punt pragmàtic i realista”, reflexiona.

Tant per començar de nou com per continuar un projecte, Adrià considera que aquest és el moment en què un líder s’ha de posar al capdavant per guiar el seu equip. “Jo sempre he estat el primer d’arribar i l’últim d’anar-me’n. Crec que aquest és el moment en què líders i col·líders han de donar més exemple que mai, perquè, si no, l’equip cau”.

En aquesta tasca, transmetre esperança de manera realista és molt important, encara que sembli complicat. Només cal pensar en l’efecte beneficiós que tindran les vacunes a l’hora d’impulsar l’anhelada tornada a la normalitat, o fins i tot en les oportunitats que poden sorgir a l’hora d’adquirir restaurants a un preu avantatjós, tal com recorda Adrià.

Compartir la responsabilitat és una experiència que sempre pot resultar molt enriquidora en un negoci, però especialment quan la situació és delicada. No és el mateix afrontar les crisis en solitari que fer-ho amb el suport d’altres persones, especialment si se sent admiració per elles.

“Jo sempre he estat molt partidari del col·lideratge”, admet Ferran Adrià. “I, quan parlem de col·lideratge, l’admiració mútua és molt important. Jo vaig tenir la sort de treballar amb en Juli Soler i amb el meu germà, l’Albert Adrià. Jo els admirava perquè tenien un talent brutal i s’esforçaven”.

Aquesta admiració mútua té efectes beneficiosos per a la resta del personal, segons la pròpia experiència d’Adrià. “Això és important per als col·líders, perquè provoca un efecte dòmino que es transmet a la resta de l’equip”, subratlla.

No només la situació actual de pandèmia suposa una pressió més que cal afegir a les habituals de la feina diària en un establiment de restauració. La necessitat d’innovar per no quedar-se enrere és un altre aspecte que no es pot deixar de banda. Aquesta és una parcel·la en què pocs experts al món superen l’experiència i els coneixements de Ferran Adrià.

“Per a innovar, es necessiten talent, passió i esforç. Però la primera cosa que s’ha de tenir clara és que la innovació és polièdrica, complexa i diversa. Tot això de la innovació no es pot universalitzar”, adverteix.

“El que és important és l’actitud innovadora. Inculcar a l’equip que, si hi ha un canvi, s’ha de fer”. En aquest sentit, Adrià anima a acabar amb la resistència al canvi dins dels negocis. “El queixar-te, aquest «no, no, no», és el que has de canviar a la teva empresa”, afirma.

Com es pot dur a terme la necessària innovació? Adrià assenyala diversos camins. Un és, simplement, copiar. Un model que pot resultar senzill en certs casos i que, segons el parer de l’expert, és possible si es fa amb honestedat, però que impedeix l’aprenentatge.

“En segon lloc, hi ha el que a mi m’agrada, que és adaptar models”, assenyala. Per exemple, viatjar a un país estranger, conèixer models de negoci que funcionen allà i adaptar-los al mercat intern. I, en tercer lloc, la coneguda com a innovació incremental. “Consisteix a introduir petits canvis creatius. Això està molt bé, perquè la suma de molts canvis incrementals fa que l’empresa estigui viva”, reflexiona. Finalment, Adrià esmenta la innovació disruptiva, un recurs que, segons ell, “està reservat per a quatre genis”.

“Segurament, el 90 % de les empreses a Espanya no té un pla estratègic. I això és un gran problema”. Així es refereix Ferran Adrià a l’aposta pel curt termini que observa en el panorama empresarial del país. Un panorama que, segons el seu parer, hauria de canviar.

“Una de les coses que més admiro en un líder és la seva visió: què passarà d’aquí a cinc, deu, quinze o vint anys. Jo això ho vaig aprendre al MIT i a Harvard, on sempre treballen amb aquestes periodicitats. En canvi, a Espanya, de vegades només ens importa el curt termini”, reflexiona.

“Avui cal conèixer el teu balanç, fer un pressupost anual, fer un pla de negoci a cinc anys i parlar-ho amb els teus assessors”, assegura Ferran Adrià, que també destaca la importància de tenir certs coneixements de gestió per portar un negoci de restauració. “Encara que tinguis un bar de tres persones, has de tenir formació en administració i gestió bàsiques”, aconsella.

En aquest sentit, recomana utilitzar recursos com CaixaBankLAB Campus, el portal de CaixaBank i elBullifoundation orientat a ajudar les iniciatives professionals del sector de la gastronomia i les seves indústries relacionades a través de la formació. “Només que un cop o dos a la setmana durant un mes vegis els webinars, ja podràs tenir una conversa amb el teu gestor. El que no pot ser és que sigui el gestor qui porti el teu negoci”, subratlla.

Com es pot fer un pla a cinc anys si el negoci depèn actualment d’ajudes públiques i regulacions variables? En aquest cas, Adrià recomana començar pel final. “Jo planificaria primer el 2025 i després el 2024, quan estarem en plena normalitat, i aniria reculant fins al 2021. Així sabràs els diners que necessites per resistir”, recomana.

En aquest sentit, els empresaris del sector no estan sols. Així ho testifiquen iniciatives com Food&Drinks de CaixaBank, adreçada a donar suport al sector de l’hostaleria mitjançant un model d’especialització i proximitat. Aquesta novetat ofereix serveis financers i no financers que s’adapten a les necessitats de bars, restaurants i cafeteries, amb mesures específiques de suport per preservar al màxim la liquiditat i facilitar la gestió de la seva activitat, especialment en la situació actual de pandèmia.

Entre els productes i serveis que inclou Food&Drinks, hi ha des de solucions tecnològiques de cobrament per a vendes tant físiques com online, fins a finançament adaptat als projectes i necessitats d’aquesta mena de negocis. També l’oferta d’eines específiques de gestió enfocades a la digitalització, que els permetran simplificar el seu dia a dia en qüestions como la gestió de reserves, les comandes online i l’anàlisi de vendes.

De cara al futur, Adrià aposta per donar suport a aquells restauradors que s’atreveixen a fer cuina d’avantguarda. “Un país és important en l’àmbit gastronòmic quan la cuina creativa està al nivell màxim i la tradicional també. Això és el que ha passat a Espanya aquests últims vint anys. Per això cal donar tot el suport que calgui a la gent que intenta obrir camins”.

Pel que fa a les conseqüències de la COVID-19 en el sector, Adrià considera que, tot i que passaran uns quants anys fins que la xarxa d’hostaleria que hi havia abans de la pandèmia torni a ser la mateixa, la pandèmia no portarà canvis operatius dràstics. Però sí que destaca alguns factors que poden influir, com el teletreball, que afecta els serveis de menjars del migdia, i la seva visió és optimista davant de temors com la possibilitat que ens acostumarem al fet que ens portin el menjar a casa.

“El servei a domicili hi serà, però la veritat és que jo he observat que, quan ens deixen sortir, ho fem tots en estampida”, explica. “Això es deu al fet que volem socialitzar. I fer-ho en un bar o un restaurant és primordial”, acaba dient.

Algunes persones asseguren que és innat; d’altres, que només el temps permet aprendre’l. L’han exercit emperadors, mestresses de casa, empresaris i fins i tot obrers. Sigui com sigui, el lideratge, aquesta qualitat que permet que una persona en guiï d’altres per aconseguir un objectiu, és essencial a la gran majoria de les empreses. De la seva qualitat, en dependrà en bona mesura l’èxit del negoci. Perquè, efectivament, hi ha lideratges bons i dolents.

El que ha variat considerablement amb el pas dels anys és l’estil amb què s’exerceix el lideratge. Les tècniques que fa dècades es consideraven d’èxit i motivadores avui poden arribar a sumir una empresa en la paralització total.

Això és resultat, en bona mesura, de la cerca de la sostenibilitat en què participen avui tant la societat com les empreses. Ja no es tracta d’obtenir un benefici ràpid al curt termini a qualsevol preu: cal posar els llums llargs i actuar sense comprometre el futur de negoci, treballadors, clients i entorn. En aquest context, exercir un lideratge adequat és imprescindible per obtenir el màxim rendiment de l’empresa durant el màxim temps possible.

Aquesta és la raó per la qual empresaris de tot el món es posen davant el mirall i es pregunten: Com puc arribar a ser un bon líder? Una qüestió al voltant de la qual el Dr. Mario Alonso Puig, una de les veus més autoritzades que hi ha sobre desenvolupament del potencial humà, ha parlat recentment a CaixaBank Talks.

“En un món de tanta incertesa, una persona que cregui que la màxima prioritat és controlar-ho tot no podrà liderar, ni tampoc una preocupada per l’estatus, que no donarà espai als qui l’envolten”, revela l’expert durant la seva intervenció. Llavors, com es pot ser el líder que una empresa necessita? El Dr. Mario Alonso Puig ofereix algunes claus per a la reflexió que permeten que qualsevol persona pugui aconseguir-ho.

Tenir un bon capità és fonamental per superar una tempesta, per això el Dr. Mario Alonso Puig advoca per cultivar un bon lideratge a les empreses en situacions tan canviants i inestables com l’actual.

“Tots estem travessant una tempesta que ens afecta en la salut, en l’economia i en les nostres relacions. On és la diferència? En el vaixell i en el capità o la capitana que guia aquest vaixell. No és el mateix travessar la tempesta en un vaixell o en un altre, com no ho és fer-ho guiat per un capità o per un altre. El lideratge és aquesta capacitat per mantenir-se serè, confiat i fins i tot il·lusionat enmig de la dificultat”, explica l’expert.

En aquest context, aposta per persones que siguin capaces de servir de guia per als seus equips, així com de transmetre’ls la confiança i la motivació que necessiten per seguir endavant: “Les persones no fem el que ens diuen, sinó el que veiem. Així, en els moments de més confusió, busquem referències en la persona que és capaç de mantenir-se estable, confiada i il·lusionada enmig de la tempesta”.

Hi ha dos termes que tendeixen a confondre’s: mànager i líder. Tanmateix, no es refereixen al mateix, una diferència que convé tenir ben present si el que es vol és exercir un lideratge efectiu en una empresa.

“Els mànagers són persones molt expertes en els processos, mentre que els líders són persones capaces d’inspirar altres éssers humans, de manera que les ments i els cors de tots ells s’alineen i caminen en la mateixa direcció”, aclareix el Dr. Mario Alonso Puig.

I com pot impactar un líder d’aquesta manera en el seu equip? Les claus les ha de trobar al seu interior, aclareix l’expert. Cal estimar les persones, creure-hi i valorar-les per després poder acompanyar-les i donar-los suport.

“Si un líder no estima les persones i creu que no són fiables o no en té un bon concepte, no podrà arribar mai al seu cor. No pots acostar-te a una persona si el que desitges és allunyar-te’n. En segon lloc, ha de creure en elles, en el seu potencial. I, en tercer lloc, ha de saber valorar-les”, enumera. “A més, haurà de desafiar-les perquè creixin, perquè cal animar les persones a superar límits. I a més de desafiar-les, haurà de donar-los suport i acompanyar-les perquè han de saber que és al seu costat”, afegeix.

Dur a terme tot això requereix inspiració. Un lloc adequat al qual mirar per obtenir les forces necessàries que permetran al líder connectar amb el seu equip. En aquest sentit, convé tenir clares les prioritats vitals i estar disposat a assumir reptes.

“El líder treu la seva força d’allò que és prioritari en la seva vida. Una persona que cregui que el més prioritari en la seva vida és aconseguir seguretat, que pensi que la màxima prioritat és controlar-ho tot, no podrà liderar, ni tampoc una preocupada per l’estatus, que no deixarà lloc als qui l’envolten”, puntualitza el Dr. Mario Alonso Puig. “Tanmateix, una persona que accepta el repte perquè sap que només en ell creix serà una persona que s’obrirà al nou horitzó pel que li pugui ensenyar i ajudar a millorar”.

Un bon líder també ha de ser capaç de transcendir el seu propi ego. L’objectiu consisteix a no deixar-se esclavitzar per l’afany de tenir més poder, més diners i ser més famós. Tres temptacions que ens acompanyen durant tota la nostra vida, però a les quals cal donar la importància que realment tenen.

“Els líders són precisament aquelles persones que transcendeixen, precisament, el seu ego. Cal tenir en compte que l’ego demana tres coses: poder, fama i fortuna. El problema de l’ego no és que cerqui això, sinó que viu per a això. A tots ens agraden aquestes tres coses, però l’important és no viure esclavitzats”, destaca l’expert. “Un líder coneix les delícies d’aquests tres aspectes, però no està dissenyat per acatar-los. És a dir, entén que són agradables, però no fonamentals”.

En moments com els actuals, en què sol regnar la incertesa, és necessari afrontar les nostres pors. I la millor manera de fer-ho és compartir-les amb els altres per evitar que ens paralitzin. Especialment si som líders.

“Hem de parlar de les nostres pors sense pretendre que no les tenim simplement perquè ocupem una posició de lideratge. Tots tenim por i aquesta por, en ser compartida, baixa automàticament el nivell d’esclavisme que exerceix sobre nosaltres. Si no parlem de la por, no podrem recórrer a la intel·ligència conjunta per buscar una solució”, finalitza l’expert.

El 2018, el bàsquet es va convertir en el segon esport més seguit als Estats Units, superant el beisbol i darrere del futbol americà. Aquest increment de popularitat, que va impulsar el bàsquet des de la tercera posició que havia mantingut durant més de deu anys, ve de l’entusiasme recent dels joves per la lliga universitària i, també, de la projecció del bàsquet a tot el món. A diferència del que passa amb el futbol americà, el bàsquet de l’NBA ha traspassat fronteres i cada vegada té més adeptes a Europa. Una part d’aquest èxit és conseqüència també de l’ús dels algoritmes per elaborar el calendari de les competicions de bàsquet als Estats Units.

Les xifres d’audiència televisiva dels partits de bàsquet mostren una tendència a l’alça durant els últims tres anys, que va començar a materialitzar-se el 2017, encara que es tracta de xifres que encara són lluny de les que va assolir la Superbowl en aquest mateix any.

El 2017, la March Madness de l’NCAA (National College Athletic Association), la competició més important de la lliga universitària, va arribar a sumar 97 milions d’espectadors. Pel que fa a la lliga professional, la final de l’NBA ─que va enfrontar els Golden State Warriors amb els Cleveland Cavaliers─ va assolir una audiència mitjana de 19,3 milions d’espectadors, una xifra gens menyspreable. Les altíssimes quotes d’audiència fan que els calendaris de temporada cada vegada siguin més importants, ja que han d’oferir la màxima rendibilitat als equips i facilitats als espectadors. Se suma, a més, un altre factor: la importància de l’audiència europea, que creix any rere any.

Quins són els elements que es tenen en compte per confeccionar aquests calendaris? Quines són les variables considerades i com es quadra tot perquè l’èxit del bàsquet augmenti? La resposta a aquestes preguntes la trobarem en les matemàtiques.

Confeccionar el calendari de partits és una tasca complicada. I és que, a diferència de les lligues europees, en què les trobades esportives es programen gairebé sempre durant el cap de setmana, en la lliga nord-americana cal tenir en compte moltes variables. El primer a identificar-les va ser Matt Winnick, vicepresident de l’NBA durant 30 anys i responsable de la configuració del calendari fins a la temporada 2015-2016. Per facilitar aquesta tasca, l’equip de Winnick va crear un algoritme informàtic, que tenia en compte els paràmetres següents:

1. Estadis disponibles: a diferència del que passa a Europa, als Estats Units els estadis no estan sempre disponibles. Es comparteixen entre diversos clubs i disciplines, per la qual cosa els equips han d’enviar els seus calendaris amb molta antelació.

2. Durada de la competició: la temporada nord-americana dura sis mesos, durant els quals cada equip ha de jugar 82 partits en total (sumen en conjunt 1.230 partits). Aquest nombre elevat d’enfrontaments es reparteix entre els que juga cada equip en la seva pròpia divisió (l’NBA reparteix els seus equips en sis divisions, tres en la conferència de la Costa Est i tres més en la Costa Oest) i els que juga contra equips de l’altra conferència.

3. Evitar el back-to-back, és a dir, jugar dos partits, un d’anada i l’altre de tornada, en dies seguits. Amb l’algoritme s’intenta reduir els back-to-back al màxim.

4. Tenir en compte l’audiència europea: els partits se solen jugar en dijous, divendres i diumenge. Els dels diumenges s’acostumen a jugar al migdia per fer-los compatibles amb l’horari europeu.

5. Respectar les preferències de cada equip: cada equip pot triar tres dates en què li interessaria jugar, però no pot decidir el rival.

6. Evitar jugar quatre partits en cinc dies: ha d’haver-hi un descans de tres dies entre partits.

7. Evitar que els partits coincideixin amb dates de celebracions importants o amb altres esdeveniments esportius, com la Superbowl, especialment les finals.

El 2016, Tom Carelli i el seu equip van recollir el testimoni de Winnick, incorporant algunes novetats a l’algoritme respecte a l’usat en la temporada 2015-2016. Gràcies a aquests canvis, en la temporada 2018-2019 s’ha aconseguit la taxa més baixa de partits back-to-back de la història (14,4 respecte als 19,3 de 2015), i per primera vegada es respecta el temps de descans entre partits.

El cas de l’NBA reflecteix que l’ús d’algoritmes pot contribuir a millorar situacions a priori complexes i s’està convertint en una pràctica que progressivament s’estén a altres sectors.

Aquest equip té una mascota, un moltó que es diu Aker, que fa més de set anys que no celebra un títol. Es tracta d’un dels clubs més importants des que es va fundar el 1959

L’esport ho inclou gairebé tot. Podem parlar de competència, esportivitat, ambició i la necessitat d’aspirar a tot i aconseguir títols. Però no hem d’obviar que també s’hi barregen sentiments, unitat i companyonia. Els jugadors i la graderia marquen la continuïtat d’un equip i les seves aspiracions simplement esportives. Aquí és on intervé una altra figura, la de la mascota. Una icona de significat especial en els clubs de bàsquet. És un més, una figura irreemplaçable que acompanya cada èxit i també cada fracàs. En el cas del Baskonia parlem d’un moltó que es diu Aker. La seva figura ha pres una rellevància més important des de l’any 2014, moment en què es va incorporar a l’escut del club. Precisament, va ser durant aquell any que la mascota es va convertir, gairebé sense voler, en una pacificadora que va posar ordre en una batussa que va tenir lloc a Milà.

LA MASCOTA DEL BASKONIA ES VA FER ESPECIALMENT POPULAR L’ANY 2014 PER ACTUAR DE ‘PACIFICADORA’ EN UNA BATUSSA A MILÀ

El 2016 la mascota va viure el seu relleu generacional, després de fer una esmaixada i sortir coixejant del pavelló; després d’aquella acció va agafar el testimoni un nou Aker que va trigar a guanyar-se l’afició de la mateixa manera.

Però hem de remuntar-nos enrere en el temps per entendre la rellevància d’aquesta figura a l’equip basc. Nascuda als anys 80 amb un vestit llampant que s’ha modernitzat amb el pas del temps, als anys 90 es va fer especialment popular per baixar fent pònting des del punt més alt de la cúpula i ser un autèntic especialista acrobàtic. Ara l’Aker és el principal encarregat d’animar l’afició i de fer aixecar tot el públic durant la tradicional onada que es repeteix en cada partit.

L’Aker vol ser part d’un nou èxit per al Baskonia, un club que ha renovat el nom diverses vegades i que es considera un dels millors equips de la màxima competició espanyola. El seu últim partit abans de disputar la Copa va ser al mateix escenari on pretenen tornar a aixecar el títol deu anys després. Van perdre davant el Reial Madrid en un duel frenètic en què es van imposar dues de les millors defenses que veurem en la competició nacional del KO. Malgrat això, només els separa una victòria dels blancs, ja que ocupen el tercer lloc a la Lliga Endesa ACB amb 14 partits guanyats i sis derrotes.

Els vitorians són un dels equips que més vegades han guanyat la Copa del Rei, un total de sis ocasions que es remunten als anys 1995, 1999, 2002, 2004, 2006 i 2009. També han disputat tres finals més, les que van perdre el 1994, el 2003 i el 2008. A aquest gran cartell de títols “copers” s’han d’afegir tres lligues el 2002, el 2008 i el 2010; quatre supercopes d’Espanya el 2006, el 2007, el 2008 i el 2009, i un Trofeu Associació el 1985.

EL BASKONIA HA AIXECAT LA COPA DEL REI EN SIS OCASIONS, L’ÚLTIMA FA DEU ANYS. NOMÉS HAN PERDUT TRES FINALS

Als seus aficionats se’ls coneix com els ‘Golden State Warriors’ europeus i els seus inicis es remunten al 3 de desembre de 1952 com una de les seccions del Club Deportivo Vasconia. El seu èxit europeu més important va arribar el 1996, moment en què van aconseguir la Recopa d’Europa i van arribar a dues finals de la mateixa manera que amb l’Eurolliga.

José Antonio Querejeta en la presidència del club, el Fernando Buesa Arena i l’Aker són els grans exponents d’aquest club, acompanyats per un gran cartell de jugadors llegenda, com Tiago Splitter, Marcelinho Huertas, Kenny Green, Nemanja Bjelica, Perasovic, Walter Hermann, Andrés Nocioni, Luis Scola, Marcelo Nicola, Pablo Laso, Calderón, San Emeterio, Jorge Garbajosa, Carl English o Bourousis, entre altres.

VELIMIR PERASOVIC AFRONTA LA SEVA TERCERA ETAPA AL CAPDAVANT DEL BASKONIA. EL SEU EQUIP ÉS UN DELS QUE MILLOR DEFENSEN I QUE ES MOSTREN MÉS INTENSOS A LA PISTA. VA GUANYAR LA COPA EL 1995 COM A JUGADOR I EL 2006 COM A ENTRENADOR

Una de les grans llegendes que s’han enfundat la samarreta del Baskonia és el tècnic Velimir Perasovic. L’entrenador croat de 54 anys és un dels grans històrics que ha alternat les seleccions de Iugoslàvia i Croàcia amb grans clubs europeus. Com a jugador ho ha aconseguit pràcticament tot: tres copes d’Europa, quatre lligues de Iugoslàvia, una Copa de Croàcia, una Copa del Rei el 1995 i una Recopa. En la selecció iugoslava encara es recorda la medalla d’or aconseguida amb Iugoslàvia a l’Argentina el 1990 i l’Eurobasket obtingut a Itàlia només un any després. Amb Croàcia va guanyar dues medalles de plata i dues més de bronze. En la seva etapa com a tècnic, Perasovic ha estat campió de la Copa del Rei amb el Baskonia el 2006, campió de la Supercopa amb el mateix equip el 2007, campió a Croàcia amb el Cibona de Zagreb el 2009 i de dues lligues a Croàcia en aquell mateix any i el 2010. També va aconseguir l’Eurocup amb el València Basket el 2014.

Va debutar com a tècnic amb la Caja San Fernando de Sevilla el 2004 i ha dirigit altres equips de la nostra Lliga, com l’Estudiantes el 2007-2008, el València durant el període 2012-2015 i en tres etapes al capdavant del Baskonia. Va tornar a Vitòria l’any passat, i ho va celebrar tota la seva afició. Es mostra com un entrenador temperat, especialment analític amb el joc del seu equip i a l’hora de fer l’‘scouting’ de l’equip rival. Ha reforçat la defensa del seu equip i planteja el rebot com un aspecte prioritari per evitar derrotes en els minuts finals, com l’última encaixada davant el Reial Madrid a domicili.

LES INCORPORACIONS DE MARCELINHO HUERTAS, POINIER I TIMMA ELS HAN FET ENCARA MÉS COMPETITIUS

Els vitorians són un dels equips que més s’han reforçat aquesta temporada amb incorporacions com les de Janis Timma, Vicent Poirier, Marcelinho Huertas, Jayson Granger i Jordan McRae; mentre que l’única sortida que assenyalem és l’aler-pivot francès Kim Tillie, actualment a la plantilla de l’Olympiacos.

Per a la Copa, Velimir Perasovic comptarà amb jugadors com Adjdin Penava, Luca Vildoza, Miguel González, Johannes Voigtmann, Matt Janning, Llimane Diop, el capità Tornike Xengelia, Darrun Hilliard, Patricio Garino, Shavon Shields i Youssoupha. A més dels ja esmentats Huertas, Poirier o Janning. Un cartell de gran importància amb què l’Aker i el Baskonia pretenen aixecar la seva competició preferida deu anys després.