En la era de las grandes multinacionales y las startups, las capacidades de liderazgo, gestión y visión global de negocio son algunas de las más valoradas a nivel empresarial. Podríamos pensar que estas cualidades han sido las garantes del éxito desde que el primer alfarero mesopotámico se dedicó a firmar sus creaciones para distinguirlas entre las competidoras del comercio de ultramar. Sin embargo, la concepción del liderazgo ha cambiado sensiblemente a lo largo de los siglos y de manera radical en los últimos años. Sin ir más lejos, el arquetipo de líder frío y distante que dominaba el mundo empresarial el pasado siglo ha dejado paso a una nueva figura empática e inspiradora.

Desde hace unos años, estamos asistiendo a un proceso de empoderamiento femenino y reducción de las desigualdades por cuestión de género. Esta meta, a la que se han sumado ya muchas empresas, es uno de los Objetivos de Desarrollo Sostenible que ha marcado la ONU, en su agenda para el 2030, en pos de alcanzar una sociedad más justa para todos.

Los grandes cambios no se producen de un día para otro; requieren de un tiempo y, en ocasiones, de un catalizador que propicie que lleguen a completarse. Conscientes de ello, la Asociación Española de Directivos (AED) y CaixaBank han lanzado un programa de lead mentoring para impulsar la presencia de mujeres directivas en grandes empresas.

Esta iniciativa impulsada por CaixaBank ha congregado también a socios corporativos de la AED, como Enagás, Repsol, Telefónica o Seat, y ha conseguido emparejar a 31 directivos y directivas, que actúan como mentores, con 31 mujeres mentorizadas con un alto potencial de liderazgo.

El objetivo de este programa es ofrecer, a lo largo de los seis meses que dura, las herramientas necesarias para potenciar el crecimiento personal y profesional de sus participantes. Y es que el mentoring se basa en un intercambio de experiencias que no solo resulta enriquecedor para la mentee, sino también para el mentor o la mentora que la acompaña.

Eva Núñez (40 años), directora del Centro de Empresas en Sant Cugat (Barcelona) en CaixaBank y mentora, asegura que para ella ha sido tan instructivo como para su mentee. El coincidir con su mentorizada y sentirse identificada con las situaciones que relataba le ha hecho revisar sus propias actuaciones pasadas y plantearse cómo extrapolarlas al presente y al futuro: «Si me vuelve a pasar otra vez, en otra escala, tengo que ser consciente de lo que me pasó para no repetirlo». «Te ayuda a crecer como responsable de personas», afirma Eva, quien, escuchando y asesorando, ha podido reflexionar sobre cómo sus palabras pueden afectar a aquellos de su equipo que, tal vez, estén viviendo las mismas situaciones que le planteaba su mentee.

Gema Gonzalo (46 años), directora de la Oficina Store de Paseo de la Castellana en Madrid y mentee, considera que este programa le llegó como caído del cielo en un momento de cambio profesional. Para ella, el poder expresar en voz alta sus preocupaciones, con total confidencialidad, y recibir la visión de una persona externa, acostumbrada a dirigir grandes equipos y que solo escucha para poder ayudarla, fue un impulso para relativizar problemas y ganar aplomo.

Tanto Eva como Gema, las dos caras de esta moneda, aseguran que el principal problema en el ascenso laboral no lo encuentran en su entidad. Muy al contrario, siempre se han sentido apoyadas, respaldadas y en igualdad de oportunidades. No obstante, ambas coinciden en que, tanto ellas como otras compañeras, rara vez se han visto a sí mismas completamente preparadas para asumir nuevos retos. La autoexigencia es un arma de doble filo que les dificulta avanzar en sus carreras.

«No es que nos pongan un freno, sino que somos nosotras mismas. Yo soy muy perfeccionista; lo soy aquí y me gusta serlo en casa también». El compaginar la vida laboral y familiar es un reto, pero el ser consciente de que, efectivamente, no se puede estar en los dos sitios a la vez y escuchar a quien ya lo ha hecho y cómo lo ha afrontado puede iluminar el camino para quienes, como Gema, piensan que podrían hacerlo aún mejor. Ella considera que es algo que lleva impreso en el ADN, pero reconoce que su mentora la ha ayudado a ver todo lo que ha conseguido en el tiempo que lleva en Madrid y los frutos que está cosechando con su trabajo. En este sentido, Eva considera que, como mentora, tiene que transmitir el valor de la paciencia y la perspectiva, que las cosas no se consiguen de un día para otro y que los problemas no son tan graves. Asimismo, cree fundamental para el mentor saber dar las herramientas necesarias para que la mentee neutralice sus miedos y se atreva a saltar a un abismo que, en realidad, no es tan insalvable como parece. «La generosidad y el compartir las experiencias que uno vive normalizan los miedos que otros están viviendo».

Siempre se ha dicho que el profesor aprende tanto (o más) de sus alumnos como sus alumnos de él. No es casualidad, por tanto, que los testimonios de mentora y mentee describan una experiencia transformadora y edificante para ambas. Esta relación simbiótica y bidireccional en que se ha basado el programa hunde sus raíces en las bases mismas del liderazgo: la comunicación y la empatía.

La comunicación ha sido fluida entre mentoras y mentees, algo que las participantes achacan al gran acierto que ha supuesto el emparejamiento. El tratar conflictos e inquietudes de tu día a día con una persona que, si bien ejerce otro rol en una empresa distinta, comparte tu visión y valores hace que se puedan observar con perspectiva. Esta fluidez en la comunicación ha servido para que cada una de ellas pueda intentar llevarla a su trabajo, ya sea hacia arriba, para las mentees, o hacia abajo, para las mentoras. El atreverse a ser visible dentro de una entidad o el ser consciente de cómo el clima laboral que generas en tu equipo afecta no solo a su productividad, sino también a los entornos personales y familiares de quienes lo integran, repercute en un beneficio para el profesional, para la persona y para la sociedad.

El emparejamiento ha sido determinante en el éxito del programa. Como cuenta Eva, su mentee trabaja en otro sector distinto y, por tanto, no puede saber cuáles son exactamente sus dinámicas o actividades, pero sí que puede reconocer qué cosas la preocupan y empatizar con sus miedos. Puede ayudarla a comprender que eso que ella identifica como una debilidad puede ser una gran arma. Una debilidad era, precisamente, lo que Gema consideraba su empatía, pero gracias a su mentora ha podido ver que se trata de una herramienta útil, con la que está consiguiendo sus objetivos y en la que se asienta la nueva fórmula de liderazgo hacia la que tienden las grandes empresas. «El que, dentro del mundo directivo, existan muchos colores hace que todos aprendamos de todos y que se contagie», nos cuenta Eva, que se propuso como meta personal encontrar otras formas de hacer las cosas.

Gema y Eva ya habían participado con anterioridad en otros programas de mentoring impulsados por CaixaBank internamente. Participar en este, sin embargo, ha supuesto el reto de extender el conocimiento a otras empresas para superar unos obstáculos que, al fin y al cabo, no son tan diferentes.

Gema cree que el cambio no se produce en un día, en una conversación, pero la relación con su mentora la ha ayudado a ganar autoconfianza y motivación para seguir creciendo: «Me propongo no pararme aquí y pensar que puedo llegar más lejos de lo que pensaba que podía llegar antes de estar mentorizada». Consciente de las herramientas que le ha aportado el programa, Gema asegura que volvería a participar, en cualquiera de los roles, y anima a otras a hacer lo mismo para darse cuenta de que esos frenos que se ponen ellas mismas se pueden superar.

Esa superación es la que quiere transmitir Eva, que asegura haber sido mentee aun sin estar en ningún programa. Recuerda a una de sus referentes en concreto, a una mentora que es el espejo en el que se refleja la persona que ella querría llegar a ser. Y parte de esa meta consiste en tener la generosidad de acompañar a otras personas, como su mentora la acompañó a ella hace diez años. «Si hacemos esta cadena, acaba llegando, retorna en todas las empresas; es algo que va circulando». Una cadena que debe extenderse a todas las empresas para que ganemos en diversidad, para que podamos escuchar a quienes tienen el potencial para mejorar la sociedad y darles el impulso que necesitan para seguir creciendo.

Si hay un negocio que esté sufriendo las consecuencias de la pandemia en primera línea, ese es el de la hostelería. Cierres intermitentes, junto con modificaciones en horarios y aforos, están poniendo a prueba a muchas empresas de restauración en toda España.

Miles de empresarios se preguntan cómo salir de esta en un sector, el de la hostelería, que, junto con el del ocio, acaparó nueve de cada diez puestos de trabajo destruidos durante la pandemia. Ferran Adrià, el cocinero que revolucionó la gastronomía para elevarla a otro nivel, trata de darles una respuesta a través de su participación en la CaixaBank Talks titulada “Liderazgo y gestión en el sector de la restauración”.

El fundador de elBullifoundation habla sobre innovación y coliderazgo, pero también sobre temas más mundanos, como la planificación de un negocio de hostelería en tiempos de pandemia. Sobre todo, anima a los empresarios del sector a analizar su situación de manera realista, tomar decisiones basadas en un análisis pragmático y transmitir confianza a sus equipos.

“Para salir de situaciones complicadas, pragmatismo y realismo”, aconseja Ferran Adrià a los negocios de hostelería. Un punto de vista que resulta especialmente valioso en un momento tan cambiante como el actual.

“Si hablamos de un restaurante, tendríamos que crear un algoritmo en el que se reflejaran conceptos como su solvencia o cuánto paga de alquiler. Si, una vez observada tu realidad, tienes que cerrar, no debes tomarlo como un fracaso. Lo que debes hacer es volver a empezar. Y, para volver a empezar, lo que debes hacer es creer en ti y en el resto de tu equipo, siempre desde un punto pragmático y realista”, reflexiona.

Tanto para empezar de nuevo como para continuar un proyecto, Adrià considera que este es el momento en el que un líder debe dar el do de pecho para guiar a su equipo. “Yo siempre he sido el primero en llegar y el último en irme. Creo que este es el momento en el que líderes y colíderes deben dar más ejemplo que nunca, porque, si no, el equipo se cae”.

En esta tarea, transmitir esperanza de manera realista es muy importante, aunque parezca complicado. Basta con pensar en el efecto beneficioso que tendrán las vacunas a la hora de impulsar la ansiada vuelta a la normalidad, o incluso en las oportunidades que pueden surgir a la hora de adquirir restaurantes a un precio ventajoso, tal y como recuerda Adrià.

Compartir la responsabilidad es una experiencia que siempre puede resultar muy enriquecedora en un negocio, pero especialmente cuando la situación es delicada. No es lo mismo afrontar las crisis en solitario que hacerlo con el apoyo de otras personas, especialmente si se siente admiración por ellas.

“Yo siempre he sido muy partidario del coliderazgo”, admite Ferran Adrià. “Y, cuando hablamos de coliderazgo, es muy importante la admiración mutua. Yo tuve la suerte de trabajar con Juli Soler y con mi hermano, Albert Adrià. Yo los admiraba porque tenían un talento brutal y se esforzaban”.

Esa admiración mutua tiene efectos beneficiosos para el resto del personal, según la propia experiencia de Adrià. “Esto es importante para los colíderes, porque provoca un efecto dominó que se transmite al resto del equipo”, subraya.

No solo la situación actual de pandemia supone una presión más que añadir a las habituales del trabajo diario en un establecimiento de restauración. La necesidad de innovar para no quedarse atrás es otro aspecto que no se debe descuidar. Esta es una parcela en la que pocos expertos en el mundo superan la experiencia y los conocimientos de Ferran Adrià.

“Para innovar, son necesarios talento, pasión y esfuerzo. Pero lo primero que hay que comprender es que la innovación es poliédrica, compleja y diversa. Todo esto de la innovación no se puede universalizar”, advierte.

“Lo que es importante es la actitud innovadora. Inculcar al equipo que, si hay un cambio, hay que hacerlo”. En este sentido, Adrià anima a acabar con la resistencia al cambio dentro de los negocios. “El quejarte, ese «no, no, no», es lo que tienes que cambiar en tu empresa”, afirma.

¿Cómo se puede llevar a cabo la necesaria innovación? Adrià señala varios caminos. Uno de ellos es, simplemente, copiar. Un modelo que puede resultar sencillo en ciertos casos y que, a juicio del experto, es posible si se hace con honestidad, pero que impide el aprendizaje.

“En segundo lugar, está lo que a mí me gusta, que es adaptar modelos”, señala. Por ejemplo, viajar a un país extranjero, conocer modelos de negocio que funcionan allí y adaptarlos al mercado interno. Y, en tercer lugar, la conocida como innovación incremental. “Consiste en introducir pequeños cambios creativos. Esto está muy bien, porque la suma de muchos cambios incrementales hace que la empresa esté viva”, reflexiona. Por último, Adrià menciona la innovación disruptiva, un recurso que, en sus palabras, “queda para cuatro genios”.

“Seguramente, el 90 % de las empresas en España no tiene un plan estratégico. Y esto es un gran problema”. Así se refiere Ferran Adrià a la apuesta por el corto plazo que observa en el panorama empresarial del país. Un panorama que, a su juicio, debería cambiar.

“Una de las cosas que yo más admiro en un líder es su visión: qué va a ocurrir de aquí a cinco, diez, quince o veinte años. Yo esto lo aprendí en el MIT y en Harvard, donde siempre trabajan con estas periodicidades. Sin embargo, en España, a veces solo nos importa el corto plazo”, reflexiona.

“Hoy es necesario conocer tu balance, hacer un presupuesto anual, hacer un plan de negocio a cinco años y hablarlo con tus asesores”, asegura Ferran Adrià, quien también destaca la importancia de contar con ciertos conocimientos de gestión para llevar un negocio de restauración. “Aunque tengas un bar de tres personas, debes tener formación en administración y gestión básicas”, aconseja.

En este sentido, recomienda utilizar recursos como CaixaBankLAB Campus, el portal de CaixaBank y elBullifoundation orientado a ayudar a las iniciativas profesionales del sector de la gastronomía y sus industrias relacionadas a través de la formación. “Con que una o dos veces a la semana durante un mes veas los webinars, ya podrás mantener un diálogo con tu gestor. Lo que no puede ser es que sea el gestor quien lleve tu negocio”, subraya.

¿Cómo hacer un plan a cinco años si el negocio depende actualmente de ayudas públicas y regulaciones variables? En este caso, Adrià recomienda empezar por el final. “Yo planificaría primero el 2025 y luego el 2024, cuando nos encontraremos en plena normalidad, e iría retrocediendo hasta el 2021. Así sabrás el dinero que necesitas para resistir”, recomienda.

En este sentido, los empresarios del sector no están solos. Así lo atestiguan iniciativas como Food&Drinks de CaixaBank, dirigida a apoyar al sector hostelero mediante un modelo de especialización y proximidad. Esta novedad ofrece servicios financieros y no financieros que se adaptan a las necesidades de bares, restaurantes y cafeterías, con medidas específicas de apoyo para preservar al máximo la liquidez y facilitar la gestión de su actividad, especialmente en la situación actual de pandemia.

Entre los productos y servicios que incluye Food&Drinks, se encuentran desde soluciones tecnológicas de cobro para ventas tanto físicas como online, hasta financiación adaptada a los proyectos y necesidades de este tipo de negocios. También la oferta de herramientas específicas de gestión enfocadas a la digitalización, que les permitirán simplificar su día a día en cuestiones como la gestión de reservas, los pedidos online y el análisis de ventas.

De cara al futuro, Adrià apuesta por apoyar a aquellos restauradores que se atreven a realizar cocina de vanguardia. “Un país es importante en el ámbito gastronómico cuando la cocina creativa está al máximo nivel y la tradicional también. Esto es lo que ha estado ocurriendo en España en los últimos veinte años. Por eso hay que apoyar a muerte a la gente que intenta abrir caminos”.

Respecto a la huella que dejará la COVID-19 en el sector, Adrià considera que, aunque pasarán algunos años hasta que la red de hostelería que existía antes de la pandemia vuelva a ser la misma, la pandemia no traerá cambios operativos drásticos. Aunque sí destaca algunos factores que pueden influir, como el teletrabajo, que afecta a los servicios de comidas a mediodía, y su visión es optimista ante temores como la posibilidad de que nos acostumbremos a que nos traigan la comida a casa.

“Aunque el servicio a domicilio va a existir, lo cierto es que yo he observado que, cuando nos dejan salir, lo hacemos todos como en estampida”, explica. “Esto se debe a que queremos socializar. Y hacer esto en un bar o un restaurante es primordial”, finaliza.

Hay quien asegura que es innato y quien sostiene que solo el tiempo permite aprenderlo. Lo han ejercido emperadores, amas de casa, empresarios e incluso obreros. Sea como sea, el liderazgo, esa cualidad que permite a una persona guiar a otras para conseguir un objetivo, es esencial en la gran mayoría de las empresas. De su calidad dependerá en gran medida el éxito del negocio. Porque, efectivamente, existen liderazgos buenos y malos.

Lo que ha variado considerablemente con el paso de los años es el estilo con el que se ejerce el liderazgo. Las técnicas que hace décadas se consideraban exitosas y motivadoras hoy pueden llegar a sumir a una empresa en la paralización total.

Esto se debe, en gran medida, a la búsqueda de la sostenibilidad en la que participan hoy tanto la sociedad como las empresas. Ya no se trata de obtener un beneficio rápido en el corto plazo a cualquier precio: hay que poner las luces largas y actuar sin comprometer el futuro de negocio, trabajadores, clientes y entorno. En este contexto, ejercer un liderazgo adecuado es imprescindible para obtener el máximo rendimiento de la empresa durante el máximo tiempo posible.

Esta es la razón por la que empresarios de todo el mundo se ponen frente al espejo y se preguntan: ¿Cómo puedo llegar a ser un buen líder? Una cuestión en torno a la cual el Dr. Mario Alonso Puig, una de las voces más autorizadas que existen sobre desarrollo del potencial humano, ha hablado recientemente en CaixaBank Talks.

“En un mundo de tanta incertidumbre, una persona que crea que la máxima prioridad es controlarlo todo no podrá liderar, ni tampoco una preocupada por el estatus, que no dará cancha a quienes le rodean”, desvela el experto durante su intervención. Entonces, ¿cómo se puede ser el líder que una empresa necesita? El Dr. Mario Alonso Puig ofrece algunas claves para la reflexión y que permiten que cualquier persona pueda lograrlo.

Contar con un buen capitán es fundamental para superar una tormenta, por eso el Dr. Mario Alonso Puig aboga por cultivar un buen liderazgo en las empresas en situaciones tan cambiantes e inestables como la actual.

“Todos estamos atravesando una tormenta que nos afecta en la salud, en la economía y en nuestras relaciones. ¿Dónde está la diferencia? En el barco y en el capitán o capitana que guía ese barco. No es lo mismo atravesar la tormenta en un barco u otro, como no lo es hacerlo guiado por un capitán u otro. El liderazgo es esa capacidad para mantenerse sereno, confiado e incluso ilusionado en medio de la dificultad”, explica el experto.

En este contexto, apuesta por personas que sean capaces de servir de guía para sus equipos, así como de transmitirles la confianza y motivación que necesitan para seguir adelante: “Las personas no hacemos lo que nos dicen, sino lo que vemos. Así, en los momentos de mayor confusión, buscamos referencias en la persona que es capaz de mantenerse estable, confiada e ilusionada en medio de la tempestad”.

Si hay dos términos que tienden a confundirse, esos son los de manager y líder. Sin embargo, no se refieren a lo mismo, una diferencia que conviene tener bien presente si lo que se busca es ejercer un liderazgo efectivo en una empresa.

“Los managers son personas muy expertas en los procesos, mientras que los líderes son personas capaces de inspirar a otros seres humanos, de tal manera que las mentes y los corazones de todos ellos se alinean y caminan en la misma dirección”, aclara el Dr. Mario Alonso Puig.

¿Y cómo puede impactar un líder de tal manera en su equipo? Las claves las tiene que encontrar en su interior, según aclara el experto. Hay que querer a las personas, creer en ellas y valorarlas para después poder acompañarlas y apoyarlas.

“Si un líder no quiere a las personas y cree que no son fiables o no tiene un buen concepto de ellas, no podrá llegar nunca a su corazón. No puedes acercarte a una persona si estás deseando alejarte de ella. En segundo lugar, tiene que creer en ellas, en su potencial. Y, en tercer lugar, tiene que saber valorarlas”, enumera. “Además, deberá desafiarlas para que crezcan porque hay que animar a las personas para que superen límites. Y además de desafiarlas, deberá apoyarlas y acompañarlas porque deben saber que está a su lado”, añade.

Llevar a cabo todo esto requiere inspiración. Un lugar adecuado al que mirar para obtener las fuerzas necesarias que permitirán al líder conectar con su equipo. En este sentido, conviene tener claras las prioridades vitales y estar dispuesto a asumir retos.

“El líder saca su fuerza de aquello que es prioritario en su vida. Una persona que crea que lo más prioritario en su vida es conseguir seguridad, que crea que la máxima prioridad es controlarlo todo no podrá liderar, ni tampoco una preocupada por el estatus, que no dará cancha a quienes le rodean”, puntualiza el Dr. Mario Alonso Puig. “Sin embargo, una persona que acepta el reto porque sabe que solo en él se crece, será una persona que se abrirá al nuevo horizonte por lo que le pueda enseñar y ayudar a mejorar”.

Un buen líder debe ser también capaz de trascender su propio ego. El objetivo consiste en no dejarse esclavizar por el afán de tener mayor poder, más dinero y ser más famoso. Tres tentaciones que nos acompañan durante toda nuestra vida, pero a las que hay que dar la importancia que realmente tienen.

“Los líderes son precisamente aquellas personas que trascienden, precisamente, su ego. Hay que tener en cuenta que el ego pide tres cosas: poder, fama y fortuna. El problema del ego no es que busque esto, sino que vive para esto. A todos nos gustan esas tres cosas, pero lo importante es no vivir esclavizados por ellas”, destaca el experto. “Un líder conoce las delicias de esos tres aspectos, pero no está diseñado para rendirles pleitesía. Es decir: entiende que son agradables, pero no fundamentales”.

En momentos como los actuales, en los que suele reinar la incertidumbre, es necesario afrontar nuestros miedos. Y la mejor manera de hacerlo es compartirlos con los demás para evitar que nos paralicen. Especialmente si somos líderes.

“Tenemos que hablar de nuestros miedos sin pretender que no los tenemos simplemente porque ocupamos una posición de liderazgo. Todos tenemos miedo y ese miedo, al ser compartido, baja automáticamente el nivel de esclavismo que ejerce sobre nosotros. Si no hablamos del miedo, no podremos recurrir a la inteligencia conjunta para buscar una solución”, finaliza el experto.

Las personas que ocupan puestos de liderazgo y que comparten su experiencia saben que lo que están haciendo, en realidad, es una inversión. Transmitir buenas prácticas, compartir retos (y sus soluciones) o promover el networking entre los aspirantes a líderes es la mejor manera que existe de apoyar el crecimiento de los profesionales, así como su confianza y dotes de liderazgo.

En un contexto como el actual, en el que la emergencia sanitaria por la pandemia de la COVID-19 pone a prueba a instituciones, empresas y sociedad civil, es más importante que nunca promover el talento y acompañar a los futuros líderes. Ellos serán los encargados de llevar el timón en unos tiempos que se presentan inciertos. Por eso, invertir en su desarrollo cobra ahora más sentido que nunca.

La cuestión es: ¿cómo realizar esa inversión cuando el número de aspirantes multiplica el de líderes? ¿Cómo puede aconsejar una sola persona a tanta gente cuando, además, el tiempo para hacerlo es limitado? ¿Cómo reservar un hueco para esta labor en una agenda ya de por sí apretada? Parece una misión imposible. Sin embargo, a Geraldine Laybourne, fundadora y antigua CEO de Oxygen Media, se le ocurrió que la manera de hacerlo era conectar con varias aspirantes a la vez. Tal fue el éxito de su iniciativa, que hoy la practican líderes y aspirantes de todo el mundo.

Geraldine Laybourne recibía un buen número de solicitudes de mujeres jóvenes que la consideraban un ejemplo y que deseaban recibir su asesoramiento para su propio desarrollo profesional. Laybourne se planteó cómo podría ayudarlas a todas y entonces tuvo una idea: podía compartir su caminata diaria por el parque neoyorkino de Central Park con aquellas mujeres interesadas en recibir sus consejos.

Su asistente comenzó a incluir en su agenda citas con aspirantes a las 7 de la mañana para caminar alrededor del parque. Tal y como recoge la periodista Pamela Ryckman en su libro Stiletto Network, Laybourne trataba de averiguar en qué áreas sobresalían las jóvenes con las que caminaba y repasaba mentalmente su lista de contactos para identificar aquellas personas con quienes las podría poner en contacto. Se trata de un tipo de mentoring que benefició a más de 100 mujeres durante los años en los que Laybourne vivió en los alrededores del pulmón verde de Nueva York.

Después de fundar Oxygen Media, Laybourne trasladó la iniciativa a una escala mayor y en 2005 lanzó unas Mentor’s Walks, o caminatas de mentoring, promovidas por su compañía. La primera de ellas reunió a 400 mujeres, entre las que se encontraban personalidades como Meryl Streep, Marlo Thomas o Diane von Furstenberg. El equipo de Laybourne se encargó de seleccionar cuidadosamente a jóvenes promesas en distintas áreas de actividad con auténticas luminarias en sus campos para ponerlas a caminar juntas.

Tras el éxito de las primeras caminatas, Oxygen Media organizó recorridos similares en otras diez ciudades de Estados Unidos. La idea consistía en que mujeres que compartían un mismo territorio y que no se conocían llegaran a conectar a través de esta iniciativa.

La expansión internacional de esas caminatas por el mentoring femenino llegó de la mano de la ONG Vital Voices. Fundada en 1997 por Hillary Clinton y Madeleine Allbright para impulsar el liderazgo femenino, Geraldine Laybourne era una de las integrantes de su consejo. De esta manera, introdujo el concepto de sus Mentor’s Walks a las líderes de la Red Global de Liderazgo que promueve Vital Voices. Fue en 2008 cuando estas mujeres trasladaron la idea a sus países de procedencia y coordinaron las primeras Global Mentoring Walks. Desde entonces, se han celebrado más de 550 de estos recorridos en unos 80 países de todo el mundo. CaixaBank es la entidad encargada de impulsar esta iniciativa en España, tras la firma de un acuerdo de colaboración con Vital Voices.

El objetivo de las Global Mentoring Walks consiste en demostrar la importancia del liderazgo de las mujeres, así como su participación en la sociedad. Además, esta iniciativa trata de extender a las líderes el valor del mentoring como herramienta para transmitir conocimiento a las próximas generaciones. También, por supuesto, ayuda a que las nuevas generaciones de mujeres obtengan la orientación necesaria para desarrollar su carrera laboral de manera satisfactoria.

Tal y como explica la red Womenalia, el mentoring es una potente herramienta que ayuda a las mujeres a identificar sus puntos fuertes y desarrollarlos, además de ganar autonomía en su recorrido laboral. Asimismo, les permite aumentar su red de contactos y contribuye a la igualdad de oportunidades en las compañías.

¿Cómo desarrollar ese mentoring tan necesario en un momento en el que la movilidad está restringida? Y no solo eso, ¿cómo adaptarlo a unas circunstancias tan delicadas como las que vivimos a causa de la pandemia por la COVID-19? CaixaBank y Vital Voices han buscado la manera de conseguirlo, igual que Geraldine Laybourne lo hizo hace más de 15 años. El resultado de esta colaboración es una nueva plataforma de mentoring virtual especialmente dedicada a ayudar a emprendedoras, impulsoras de pymes y start-ups en toda Europa, afectadas por la COVID-19.

En esta plataforma pueden participar tanto personas que quieran recibir asesoramiento como expertos (mujeres y hombres) con una carrera directiva consolidada. El proyecto, que ya está en marcha en España y Reino Unido, se articula a través de la web vitalvoicesmentoring.com, donde se pueden inscribir las emprendedoras interesadas en participar.

La organización emparejará a las emprendedoras con su mentor o mentora para que puedan celebrar sesiones virtuales de asesoramiento que les ayuden a reflexionar sobre posibles salidas a los problemas a los que se enfrentan en sus empresas y nuevos enfoques a su carrera profesional.

Junto a este programa, CaixaBank promueve el mentoring femenino dentro de su propia estructura mediante planes internos, gracias a su programa de diversidad Wengage. A través de esos planes, directivas de la entidad ofrecen asesoramiento a otras profesionales para ayudarles a desarrollar sus carreras.

Estas iniciativas parten del compromiso que CaixaBank mantiene con la diversidad, del que también forman parte otras como, por ejemplo, la promoción de debates y charlas en torno a esta cuestión, la organización de reconocimientos como el Premio Mujer Empresaria y a la excelencia académica o actuaciones vinculadas con el mundo del deporte como el patrocinio de la Selección Española Femenina de Baloncesto.

Apostar por el liderazgo femenino es invertir en el futuro de todos. Por eso, una simple conversación surgida durante una caminata puede llegar a convertirse en un hito para toda la sociedad.